DIRETTORE
OPERATIVO
A TEMPO.

Il direttore operativo, o COO, risponde dell'esecuzione: produzione o erogazione del servizio, acquisti, logistica, qualità, pianificazione e organizzazione del lavoro. Il suo indicatore non è il fatturato ma la capacità dell'azienda di consegnare quello che ha venduto nei tempi, con la qualità promessa e al costo previsto. Dove il commerciale apre, l'operativo deve reggere.

Il direttore generale risponde del risultato complessivo e coordina tutte le funzioni, compresa quella commerciale e quella finanziaria. Il direttore operativo ha un perimetro più stretto ma più profondo: tutto ciò che serve per produrre e consegnare. In molte PMI il fondatore tiene per sé il commerciale e cerca esattamente un COO, non un DG.

Quando i tempi di consegna si allungano senza una causa evidente, quando il costo unitario sale a volumi stabili, quando un investimento industriale o un nuovo sistema gestionale va governato con responsabilità piena, o quando l'azienda ha vinto un cliente grande e la macchina attuale non regge il volume in arrivo.

Da 900 a 2.500 euro al giorno per un mandato full-time, oppure da 5.000 a 15.000 euro al mese per un presidio a uno-tre giorni a settimana. Su un mandato operativo la parte in presenza pesa più che su un mandato di direzione generale, perché in reparto e in magazzino le informazioni utili non arrivano nei report.

Cinque, entro le prime due settimane: puntualità di consegna, tempo di attraversamento dell'ordine, costo unitario reale per prodotto o commessa, rotazione delle scorte e resa di processo con relativi scarti. Sono le cinque misure che, quando si muovono insieme nella direzione giusta, spostano il conto economico in un trimestre.

Serve meno di quanto si creda. Le competenze tecniche di prodotto e di processo sono quasi sempre già in azienda, nelle persone che ci lavorano ogni giorno. Quello che manca è chi le organizza, le misura e ha l'autorità per decidere tra due priorità in conflitto. Il valore di un mandato operativo esterno sta nel metodo e nella capacità di decidere, non nel manuale tecnico.

Sì, quando rientra nel perimetro concordato, e in genere ci rientra: acquisti e trasporti sono le due voci dove più spesso si trovano condizioni ferme da anni. La rinegoziazione la conduco direttamente, con potere di firma entro la soglia concordata, perché una trattativa senza autorità di chiudere è solo una richiesta.

Un sistema di pianificazione funzionante, un cruscotto di cinque-sei indicatori che qualcuno interno sa aggiornare e leggere, i responsabili di reparto o di funzione formati sulle nuove routine e, quando previsto, la persona che assumerà stabilmente il ruolo già affiancata. Se serve ancora la mia presenza per far girare la macchina, il mandato è stato eseguito male.